第一章：从伟大的公司学习到的课程
作者提到的拥有强大产品的大公司分别为：Apple, Amazon, Google, Netflix。这几个公司的领导层对于什么是leadership都有正确的认知，这也是他们能成为伟大公司的前提之一：
传统公司与强产品公司的不同
传统公司中的产品团队服务于business，客户和股东老板们会直接告诉团队他们要做什么，并且对产品需求的优先级进行划分，产品经理在这样的场景下，实际职能更像是项目经理，负责推动设计师和工程师按照预定的工期，完成功能开发测试及上线。另一方面，设计师和工程师都不需要对结果负责，于是很容易变成feature工厂，只负责实现现版本产品定下的需求，不去思考做的东西是否真的有价值。从管理方法的角度来看，这是一种command-and-control的方法。
在strong product company中，产品负责人要靠影响力来驱动团队去创造价值，负责制定产品战略规划，指挥产品团队，并对结果负责。对于团队中的其他成员来说，衡量他们的工作也是靠结果，而不是单纯的看产出（通常是产品feature）。团队成员拿到的工作是“要去找到一个最优方案去解决一个具体问题”，而不是一个由老板和客户排好优先级的需求清单，在这个过程中：
- 产品经理负责衡量解决方案是有价值的，有人愿意买单或使用的（valuable），且方案能够达到业务需求（viable）；
- 设计师负责保证方案是可用的（usable）；
- 工程团队负责保证技术方案是灵活的（feasible）
团队中的每一个人，每一种职能都需要对这个方案和结果负责，这样能够激发每一个成员的内在驱动力，将事情做好。
为什么不应该由客户或老板告诉团队应该做什么？
- 客户和老板不是技术专家，他们可能不知道基于现有技术能力，能做什么事情，所以他们也不知道解决问题的最优方案是什么。
- 对于科技产品，很难去预测到底什么解决方法最终有效。而且产品idea最终没有达成预期的情况也是常态，有时候产品团队觉得很有价值的idea，客户不理解也不买单。有时候，客户的idea实际上由团队评估后觉得安全风险很大。有时候则是实际工期可能会远超客户想到idea时候的预期。
因此，最佳办法应该是告诉产品团队需要解决什么问题，给团队自驱的条件，让他们去给出一个客户喜爱，还能够服务于business的产品解决方案