第二章 科技（Technology）的角色
Technology should be considered as business enabler instead of necessary cost.
在很多公司，都将Technology视为必要的成本，有时候为了削减成本，公司会选择外包的方式省一些钱。而实际上，Technology能够承担的角色应该是实现更高商业价值的助推器，但是很多企业家会害怕Technology不能给他们带来可观的收益，因此不敢给Tech发挥的空间和环境。但是像Tesla，Pixar这些成功颠覆各自领域的公司，他们都是大胆采用新的技术，为了给用户带去更好的体验，然后实现成功的business transformation。
在一个公司里，从产研团队向谁汇报就能看出这个公司是如何看待Technology的。一般来说，如果产研团队的管理者是CIO，因为CIO是为业务服务的，所以在这样的business-serving氛围自顶向下的传导下，产研团队会被视为是成本部门，负责接收股东们的需求，并作为feature factory不断迭代。
第三章 Strong Product Leadership
Leadership和Management是不一样的，虽然有些Leader同时是Manager，但是就这两种身份来说，他们身兼之职的侧重点不一样。
Leadership->Inspiration；
Management->Execution；
四项 Product Leadership的责任：
- Product Vision and Principles
Product Vision-产品愿景：产品迭代中的北极星，要为用户在产品生命周期内提供什么样的价值，用于指引团队无论在做什么样的功能需求，认清楚愿景，就能够保证所做之事不会偏离原定轨道，同时起到凝聚团队的作用。
Principles：能体现团队的价值观，在面临一些权衡的时候，principles能够帮助团队成员正确决策，并且这样的决策是符合团队的价值观的。
- Team Topology
将任务拆分好，并划分清晰的组织架构和职责，将拆分后的任务分配给不同的团队，每个团队各司其职，相互合作，高效完成任务。组织架构和任务拆解做的好能够大幅减少跨团队协作时的摩擦，并减少互相扯皮的情况出现。
- Product Strategy
产品策略是指如何做好实施规划，让产品迭代能够一步步的靠近之前设定好的产品愿景。
- Product Evangelism
作为产品Leader的角色，“传教”是一项很重要的工作，团队内的每一位成员都需要对前面提到的 Product vision, principles, Team topology及Product Strategy了然于胸。为了对齐团队成员的mindset，Product Leader需要在面试时、1v1谈话时、新人入职时等场景下进行“传教”
三项 Management的责任：
Staffing
Manager也要负责对员工进行“产品传教”，对齐团队目标，同时管理好团队内的成员，负责招聘、培训、替换员工。Coaching
对于Manager来说，通过每周1on1谈话来提升下属的工作能力是最基本也是最终要的职责。此外，产品团队的Manager还需要与每一位下属产品经理去沟通对齐其他小组的工作，因为manager的信息是最广的，每一位下属产品经理在日常工作中可能与其他小组的产品经理沟通较少，所以信息对齐，保证部门内项目的稳步交叉进行，manager需要及时对齐信息，拉会解决项目排期、设计冲突等问题。Team Objectives
Manager首先要有明确的产品策略，然后根据策略推导出具体的产品目标，然后需要让手下的每一个产品小组都有明确的目标，让他们知道自己的小组要解决什么样的问题。通过这样的推导和分解，才能真正的将insights转化为具体的actions，并且empower手下干活的员工，有劲知道要往哪里使。
第四章 Empowered Product Teams
真正的empowered team的优点、长处在业界中并不是秘密，也有很多优秀的书籍和文章介绍他们是如何解决棘手难题并表现出优异的创造性的。
那么为什么有大部分公司没有去empower他们的团队呢？作者认为主要原因是公司领导并不真正的相信团队，他们不相信他们雇佣的人配得上“empowered”，然而这个认知是不准确的。